Um dos maiores desafios de qualquer organização é desenvolver um planejamento estratégico adequado.

Esta adequação se refere não somente à qualidade das informações utilizadas como base ou a identificação de objetivos estratégicos mas, como transformar estes objetivos em planos de curto, médio e longo prazos.

Só que, ao contrário do que se pode imaginar, identificar os objetivos estratégicos é apenas a ponta do iceberg. Fazendo uma analogia, como dizia Thomas Edison “Talento é 1% de inspiração e 99% de transpiração".

Em outras palavras, apesar de ser mandatório, a definição de “onde” se quer chegar representa apenas 1% do processo, pois os outros 99% estão no âmbito da execução.

Ora,  o que isso quer dizer na prática?

Quer dizer que o mundo real se sobrepõe a teoria. Ou seja, os exercícios com ênfase teórica dificilmente se transformam em realidade pois desconsideram o fator mais importante de qualquer plano:  a factibilidade de sua implantação.

Vou dar um exemplo que assisti, sem exagero, dezenas de vezes, tanto do lado de dentro, como do lado de fora das organizações. E isso tanto nos últimos anos atuando na Saúde, como em outros segmentos, anteriormente.

A alta direção se fecha durante três dias para fazer o famoso “planejamento estratégico”. Neste dias, as visões e idéias são contrastadas com os dados de mercado e as informações internas da organização.

Após este período,  o grupo exausto mas, empolgado, fecha a síntese com a "estratégia" e, em alguns casos, as principais ações para os próximos 12 meses.

Nas semanas seguintes, cada qual faz reuniões com as respectivas equipes e dá as primeiras orientações. No segundo mês, pouca evolução pois o “dia a dia” não permitiu que fosse as orientações se transformassem em realidade.

No terceiro mês, a reunião é cancelada pois algumas pessoas não poderiam estar presentes e, a partir daí, o plano cai no esquecimento.

Isso porque o exercício do planejamento estratégico consome quase todo o esforço em entender o mercado, a organização e tentar definir “o que” fazer. E no tempo que sobra, se fala no “como” fazer, porém de maneira superficial.

É justamente aí que está um dos segredos do sucesso de um bom planejamento estratégico. A discussão do “como” deve tomar pelo menos a metade do tempo investido neste planejamento.

Em outras palavras, ninguém pode sair de uma dinâmica de planejamento estratégico sem um plano de ação detalhado (quem, o que e quando) embaixo do braço.

Só que como sair de uma análise global para chegar aos planos de ação não é fácil e existem metodologias eficazes e simples para tal. É onde entra uma boa empresa de consultoria, com enfoque e conhecimento prático e não apenas teórico.

Outro desafio é como envolver as equipes nos planos de ação pois, grande parte dos projetos morrem na gaveta dos diretores ou da alta gerência. Este é um trabalho delicado e que também exige um know-how específico.

Cada um destes pontos são como pilares de uma estrutura, ou seja, sozinhos não servem de nada e, caso falte qualquer deles toda estrutura ruirá.

Informações confiáveis, clareza, pragmatismo, envolvimento de toda a organização numa direção comum.

Parece tudo muito óbvio e simples, só que não é nada fácil.

Para que se tenham uma idéia, recentemente vi um estudo que mostra que menos de 20% dos Planejamentos Estratégicos desenvolvidos são realmente implementados.

E não falo do Brasil mas, sim, de dados mundiais.

Este fato só ilustra o quão complexo é o processo de um desenvolvimento e implantação de um planejamento estratégico em toda sua extensão. 

É para se pensar... Ou agir!